Jsme tak bohatí, abychom si mohli dovolit levné školství?

Minulý týden jsme uveřejnili článek o publikaci Bena Levina o tom, jak zlepšit celý vzdělávací systém (ZDE). Tento týden přinášíme dva pohledy z české praxe. V prvním z nich se Monika Stehlíková, učitelka jazyků na gymnáziu, zabývá možnostmi zefektivnění řízení školy. Jako příklad uvádí strukturu a management jazykové školy. Další pohled na to, jak přiblížit školu světu za jejími zdmi, nabízí Oldřich Botlík na blogu ZDE.

V poslední době jsme svědky toho, že se hledají cesty, jak obecně zlepšit úroveň českého školství. Podívejme se tentokrát na samotné kořeny nedostatků – úhlem pohledu teorií o řízení organizace. K porovnání využiji model soukromé jazykové školy a základní či střední školy „státní“. A to proto, že obě školy mají mnoho společného. Důvodem činnosti je v obou případech činnost vzdělávací (u státních škol se k tomu pojí ještě činnost výchovná), u jazykové školy je to výuka jazyků, u státních škol podle typu výuka jiných než jen jazykových předmětů.

Jak to funguje v soukromé jazykové škole
V organizační struktuře fungující společnosti jsou řídící činnosti (pozice). Majitel jazykové školy vytvoří pozici ředitele a asistentky ředitele, dále pak vytvoří pozici ředitele kurzů neboli vedoucího metodika, pozici obchodního a provozního ředitele, kteří se zodpovídají přímo řediteli. Ředitel kurzů bude rozvíjet koncepci výuky a sledovat kvalitu výuky a výsledky vzdělávání. Pod obchodní pozici spadá propagace, PR a péče o klienty. Provozní ředitel má na starosti všechny finanční a administrativní záležitosti, kontroluje pracovníky jako fakturantku, účetní, asistenty učitelů, IT manažera a další čistě provozní pozice.

Každý vedoucí pracovník je zodpovědný za svůj úsek, což v praxi znamená, že zodpovídá za výsledky buď dalšího vedoucího pracovníka, který je v hierarchii pod ním, nebo přímo zaměstnanců pracujících v jeho úseku. Jasná strategie a struktura vedení, rozdělení rolí a zodpovědností, vhodně zvolení zaměstnanci pro jednotlivé pozice, kontrola a vhodná motivace zaměstnanců – to jsou klíče k dobrým výsledkům činnosti jazykové školy.

Kde je zakopaný pes?
České státní školy i soukromé jazykové školy mají samostatnou právní subjektivitu. Kurzy v jazykové škole si platí každý klient sám a z toho se hradí náklady i generuje zisk, výuka v každé škole je hrazena ze státního rozpočtu, z rozpočtu krajů, obcí, případně z jiných zdrojů. Model je ale v zásadě stejný. Takže se nabízí otázka, proč z hlediska teorie řízení také ve státní škole nesměřuje vše k co nejlepším výsledkům?

V soukromé jazykové škole se všichni snaží o poskytování největší možné kvality: učitelé a lektoři učí co nejlépe, protože vědí, že jejich práce podléhá kontrole, z níž se vyvozují důsledky. Také platí, že nejvíce odměňován je ve firmě pracovník, který dosahuje dlouhodobě nejlepších výsledků. Tohle však neplatí ve školství, jinak by totiž zákonitě výsledky testů musely být mnohem lepší.

Chybí kontrola, hierarchie a možnost odměňovat ty nejlepší
Ve státní škole chybí efektivní organizační struktura, kterou jsme viděli u školy jazykové, chybí tam hlavně hierarchizace vedení. Jednomu nadřízenému, v našem případě řediteli školy, odpovídají všichni pedagogičtí i nepedagogičtí pracovníci. Často na škole neprobíhá systematická kontrola výuky, z níž by se vyvozovaly důsledky ve formě odměn a trestů. S tím zákonitě souvisí absence motivace podávat nadstandardní výkon.

Proč by ale měl učitel podávat výborné výsledky? Pomineme-li motivaci vnitřní, kterou zdaleka všichni učitelé nemají, je zde motivace vnější. Tou je na prvním místě finanční odměňování. Ředitel státní školy nemá možnost a prostředky objektivně a vyhraněněji rozdělovat osobní ohodnocení či odměny podle výsledků práce učitelů. Měl by zohledňovat i to, zda se zaměstnanci dále vzdělávají a rozhodně by to měl podporovat, pokud to přispívá k zvýšení kvality výuky.

Školy potřebují administrativní podporu
Dalším z nedostatků v řízení lidských zdrojů je kumulace funkcí na pozici učitele. U pozice učitele je hlavní činností přímá vyučovací činnost v hodinách se studenty. Musí mít tedy požadované vzdělání v daném předmětu a pedagogicko-psychologické vzdělání, přičemž by měl být v tomto oboru skutečným odborníkem, měl by dále sledovat rychlý vývoj poznatků ve svém oboru i v pedagogice a didaktice.

Stále větší procento úvazku učitele však tvoří činnost administrativní a podpůrná (dle našeho příkladu asistentská). Tou máme na mysli vyplňování různých tabulek, přehledů, výkazů, žádostí, statistik a další činnosti jako dozory na chodbách, v jídelnách, na školních akcích apod. Tyto dva aspekty se ale neslučují. Jednoduše řečeno, a podpořeno příkladem s obchodníkem a asistentem to nejde dohromady, a tato neslučitelnost se brzy projeví, často odchodem učitele. Jako řešení se nabízí vytvořit a financovat administrativní pozici/e jako podporu učitelů.

Vyhazujeme peníze za špatnou kvalitu
Ředitel školy by měl být skutečným manažerem své organizace, měl by být zodpovědný za vedení, kontrolu a motivaci zaměstnanců – a také by měl být dále kontrolován, zda tuto činnost kvalitně vykonává. Práce administrativní by měla být zajišťována administrativní silou. K diskuzi zůstává, zda je při jeho pracovním vytížení ještě žádoucí, aby vykonával i činnost pedagogickou.

Ze srovnání soukromé jazykové školy a státní školy vyplývá, že by bylo obecně vhodné zavést organizační strukturu s cílem jasného rozdělení rolí a posílit administrativní složku, zvýšit ve školách pocit zodpovědnosti za odváděnou práci a upravit odměňování ve smyslu podpory kvality výuky a jejího dalšího rozvoje. Na případnou námitku, že by se to prodražilo, nezbývá než odpovědět, že příliš drahé je to právě teď, kdy se „vyhazují“ peníze na podporu nekvality. Naše děti i daňoví poplatníci by si plně kvalitní školství zasloužili!