Více než změna na radnici se do kvality školství propisují vztahy mezi starosty a řediteli, míní Matějka

Centrum podpory vzdělávání na Kutnohorsku má jako definici, že poskytuje systematickou podporu vzdělávání v regionu, zejména školám, ale i všem dalším aktérům, kteří na to mají vliv. Jak toto heslo vypadá v praxi?
Pracujeme nejen s vedením škol a učiteli, ale také s rodiči, se zřizovateli čili starosty a nakonec také s dětmi. V Česku o kvalitě školy opravdu rozhodují všichni tito aktéři. Ředitel školy vede školu, učitel učí. Zároveň ale starosta jmenuje ředitele, takže pokud ho do procesu nezapojíme, nebude to mít na kvalitu vzdělávání takový pozitivní efekt, jaký by mohlo mít. Rodiče mají zase vliv na to, jak například starosta na školu reaguje.

Jak to myslíte?
Jestli si lidé myslí, že je škola dobrá, nebo ne. I podle toho se starosta rozhoduje, koho jmenuje jako ředitele. 

U všeho jsou lidé. Jak se daří v nich projevit zájem o vzdělávání? Aby se začali zajímat, co se ve škole děje, jak to tam vypadá, kdo ji vede, kdo tam učí, jak se tomu věnuje město a nebylo to stylem: „Pošleme děti do školy, ono to tam nějak probíhá, nějak to dopadne, pak je zase vyzvedneme.“
Z hlediska široké veřejnosti je problém v tom, že se o kvalitu školy začínají lidé zajímat až ve chvíli, když do ní dítě posílají. A přestávají se zajímat, když dítě školu opouští. Rodiče jsou ale velmi důležití, takže se pokoušíme jim vysvětlit, že na jejich názoru záleží. Je jen malá část rodičů, která je ochotná se ve škole angažovat. Většina je pasivní. Vyzkoušeno ale je, že když je škola třeba požádá o spolupráci a je například potřeba udělat něco se zahradou nebo přijít do třídy v rámci nějakých předmětů popovídat o svém povolání, reagují na to často pozitivně. Určitě ne všichni a určitě ne vždycky, ale je jich hodně a dělají to často.

Vy s nimi nějak mluvíte?
Pořádáme rodičovské kavárny a je řada témat, na která přijdou. Je to třeba 40 lidí. Což není extra hodně, ale ani to není málo. Když jsou tyto kavárny pravidelně, a to nejen v Kutné Hoře, vrací se sem, přijdou noví, daří se nám tím rodičovskou veřejnost oslovit. 

A když jsem učitelka, která by chtěla změnu ve své škole nastartovat, chtěla mluvit s rodiči, nechtěla učit jenom frontálně, 45 minut tlouct do tabule, ale jsem ve sboru sama, jak bych to měla udělat? Jak se tady bojuje s nezájmem lidí, kteří se nechtějí zapojit?
Složitě, pomalu, ale jde to.

Jak?
Navazujete je na sebe. Tím způsobíte, že se nebudou cítit sami. Nutně to neznamená, že dostanou v první chvíli parťáka ve své škole, ale mají parťáka ve škole, která je blízko. Například se nám takto aktivní učitelé scházejí na setkáních v metodických centrech. Je to k různým tématům a typicky tam najdete už aktivní učitele, ale další se mohou přidat. Ta změna není ze dne na den. 

To samé děláme na úrovni ředitelů. Pokud se ředitel rozhodne, že chce něco změnit, také potřebuje získat učitele na svou stranu. I on se často cítí osamělý a sdílení zkušeností je obrovský benefit. Setkávání v komunitě proto při změně hraje velkou roli. Jednoduše ředitelé vzájemně zjistí, že v nějakých věcech nejsou sami. V neposlední řadě pak všichni můžou dostat nějakou odbornou podporu nebo vzdělávání, pokud o ni budou stát. 

Je další vzdělávání a ochota se vzdělávat problém?
Často nechybí ani příležitosti, ani ochota. Ale učitelé či ředitelé někam vyjedou a tam se podívají, co by se dalo dělat, ale zjistí, že „doma“ jsou na to sami, tak se do toho ani nepustí. Klíčem je, aby na to sami nebyli. Pracujeme s principem učících se komunit. Jsou to lidé, kteří jsou schopni se podpořit v práci, posunout se navzájem. A pak to funguje tak trochu principem sněhové koule, kdy se nabalují další a další. 

Zasejete první semínko, nebo se do toho sami zapojujete ve smyslu aktivního chození do školy se slovy „Pojďme to dělat takhle, protože máme zkušenosti, že to funguje“?
Taky to je možnost, ale pro úspěch věci je podstatné, aby to bylo zevnitř školy. Nenucené. Rozhodně nemáme potřebu ani možnost někoho nutit, nemáme žádnou pravomoc. Proto máme pozice průvodců, kteří pracují s vedením škol. Pokud nechtějí pracovat na změnách, nikdy se neuchytí. Není možné, abychom přišli a začali přednášet. Musíme vycházet jedině z porozumění potřeby změny a z vnitřní motivace těch, kteří za to mají odpovědnost. To je vedení škol a učitelé. My jim jen zprostředkujeme to, co pro změnu potřebují a necháme je to sdílet.

Nemáte možnost někoho nutit ke změně. Máte ale možnost ověřovat si, jestli učící se komunity fungují?
Hodně pracujeme s evaluací, která má několik podob. Je kvantitativní i kvalitativní, děláme dotazníková šetření na všech spolupracujících školách každý rok. Šetření zaměřujeme na vybraná témata, zároveň je děláme se všemi cílovými skupinami. To znamená s řediteli, učiteli či rodiči, se kterými děláme fokusní skupiny. V nich se ptáme na to, co je potřeba. To je pak ta kvalitativní část. Každý rok následně vzniká analýza těchto dat a vyhodnocujeme, co z opatření nebo našich aktivit něco přineslo a co nic nepřineslo. Celý projekt je opravdu pilotní, spousta věcí se hodně zkouší. Proto hodně vyhodnocujeme, co dává smysl. Na závěr vznikne závěrečná evaluační zpráva, která to dá dohromady.

Co třeba vyhodnocujete?
Například poskytujeme školám zpětnou vazbu od rodičů, protože z rodičovských dotazníků jsou zajímavé podněty. Ale takhle. Ono svým způsobem leccos funguje, ale jde o to, jak moc a za jakou cenu. To je jedna část, na kterou se hodně soustředíme. Když to zjednoduším, tak je to poměr cena/výkon. 

Jak se do tohohle všeho propisuje změna vedení nejen škol, ale i města? Máme za sebou komunální volby, před sebou parlamentní, takže se toho hodně může měnit.
Propisuje se to do toho. U krajského zřizovatele je kontinuita docela velká, v praxi může být ředitel gymnázia ředitelem i desítky let. V menších obcích dochází ke změnám vedení školy častěji. Někdy je výměna vedení pro školu opravdu velká zátěž. Máme i případy, kdy nedošlo k řádnému předání informací mezi starým a novým ředitelem, je to až nepřátelské. Setkali jsme se s tím, že bývalý ředitel zanechal vymazaný počítač. Není to moc časté, ale děje se to. Pak jsou předání, která jsou různě kvalitní. Hodně dobré je, když se už trochu dopředu pracuje s nějakým budoucím ředitelem. 

To přece nemůžete vědět, kdo výběrové řízení vyhraje.
To ne, ale když to na obci funguje dobře, ředitel je tam dlouho, vyhlíží a vychovává si nástupce. Nebo motivuje někoho, aby vůbec byl ochotný tu pozici ředitele převzít. Pokud je v Česku vyhlášený konkurz, je opravdu velmi nízká účast. Čili motivovat někoho, aby se na tu funkci připravoval, dává smysl. Může to být dobrá cesta, jen by to samozřejmě neměla být cesta, která petrifikuje nějakou špatnou praxi. 

Sám jste říkal, že samotný starosta má daleko větší možnosti na to se školou pohnout špatným i pozitivním směrem než třeba ministerstvo. Ale teď si vezměme, že v obci byl 10 let někdo z ČSSD, typická levice, ale teď tam bude někdo z ODS, typická pravice. A každý má úplně jiné hodnoty a měřítka toho, jak by škola měla vypadat. Tak co teď?
Musím říct, že praxe z mojí zkušenosti vypadá malinko jinak. Ideový background politických stran se do vzdělávání tady v regionu Kutnohorska nepropisuje. Mnohem zásadnější jsou konkrétní vztahy mezi starostou a ředitelem, které jsou často opravdu osobní a můžou být dobré, případně nějak zatížené. Mám za to, že to má na kontinuitu nebo diskontinuitu ve vedení školy větší vliv než ideové pozadí politické strany, za kterou je starosta nominován. Opravdu se nedá takhle paušálně říct „změna vedení obce je problém“. Může a nemusí být. Ředitelé škol bývají ve svých funkcích docela dlouho, protože mají šestiletý mandát a není běžné vypisovat konkurz na konci každého období. Pro starostu jsou navíc školy, zejména na menších obcích, jednou z mnoha  agend, takže je málokdy řeší mezi prvními. 

Práce Eduzměny na Kutnohorsku trvá déle než čtyři roky, začalo to projektem Města vzdělávání, ze kterého jste si právě Kutnohorsko vybrali. Za jak dlouho byly vidět první změny v praxi?
My s Kutnohorskem v rámci projektu cíleně pracujeme ty čtyři roky. Města vzdělávání byla skvělá, ale chyběla kontinuita.

Už za čtyři roky pilotního projektu můžeme vidět výrazné změny k lepšímu

A dá se říct horizont toho, za jak dlouho můžeme změnu vidět? Vezměme si jako příklad místní Základní školu Kamenná stezka, která byla označovaná jako segregovaná škola a rodiče tam děti nechtěli posílat. To se změnilo a naopak se rodiče ptají, jestli by pro děti bylo místo.
Můžu mluvit za pilotní projekt, který je sledovaný a ukazuje se, že za čtyři roky jsou vidět výrazné posuny k lepšímu. Ale rozhodně nemáme hotovo a nikdo si tady nemůže myslet, že má hotovo. Je skvělé vidět, že se tolik škol posouvá k lepšímu, je to velká radost a motivace. Ale rozhodně to neznamená, že jsme skončili a už vůbec to neznamená, že můžeme přestat pracovat a všechny jsme přesvědčili. Proměna škol je dlouhodobá práce a čtyři roky ukazují, že jsme začali dobře.

Jak to překopírovat jinam?
Zkoumáme, jak se to dá přenášet. Ukazuje se, že jsou klíčové prvky, typově například průvodci. Ti musí být v novém regionu, kde chtějí změnu, v žebříčku priorit na jednom z prvních míst. Pak tam musí být dobrá koordinace dalších aktivit, aby se efektivně nabízelo to, co školy potřebují. Zjišťujeme, jaké kapacity jsou potřeba pro to, aby se v oblasti dosáhlo na všechny školy. Za čtyři roky práce jsme na Kutnohorsku dokázali se všemi školami spolupracovat, ale měli jsme na to víc zdrojů. Je potřeba zdůraznit, že se nám to daří také z toho důvodu, že jsme k tomu měli finančně velmi dobré podmínky. Ty bude těžké někde zopakovat, ale zároveň už to jinde bude určitě levnější. 

Celkově se na Kutnohorsko plánovalo investovat 200 milionů korun. Kam ty peníze proudí nejvíce?
Těch zhruba 205 milionů se nám podařilo fundraisovat. Ale to, že přes 200 milionů jde do Kutné Hory, je mediální zkratka. Významná část peněz šla přímo sem, ale je tady také Nadační fond Eduzměna, který to celé drží. Nakonec jsou v tom také čtyři další regiony, takzvaný Pilot 2.0, který už je tam také započítaný. Ale ano, významná část peněz prostě proudí do průvodců, do týmu koordinátorek, týmu duševního zdraví. Hodně peněz šlo i napřímo školám, do jejich vzdělávacích aktivit a tak dále. 

Nejvíce jde tedy do lidských zdrojů…
To je vždycky nejdražší. Bez lidí neuděláte nic. 

Jde to tedy udělat jinde i bez takových nákladů?
Myslím si, že to jde i s menším množstvím peněz. Tady je to poprvé, takže je to určitě dražší, než když se to opakuje. Roční rozpočet našeho centra byl teď okolo 20 milionů korun, ale dá se to udělat citelně levněji.

Změny jdou zavádět postupně, nemusí se dělat všechny naráz jako u nás

V čem třeba?
Nemusí se třeba dělat všechno naráz. My jsme si víceméně opravdu mohli dovolit dělat všechno hned. V dalších regionech, kde působíme, se ukazuje, že to může dobře fungovat i postupně. Nám se podařilo poměrně rychle pracovat skoro se všemi školami. Je evidentní, že v dalších regionech nám bude meta dosažení všech škol trvat déle, protože na to bude míň lidí. Ale to neznamená, že se k tomu nedobereme. Bude třeba méně průvodců a koordinátorů, takže si to budou muset jinak rozvrhnout. My jsme si mohli dovolit mít koordinátora pro každou cílovou skupinu, v jiných regionech to tak jednoduše nepůjde. Víme teď více o tom, které aktivity třeba vybrat, protože jsou efektivnější z hlediska přínosů a nákladů. Tím neříkám, že to, co jsme tady dělali, nedávalo smysl. Dávalo.

Takže není nic, kde byste řekl, že peníze takzvaně „vyletěly komínem“?
Ne, to určitě ne. To si opravdu nemyslím a nepochybuji o ničem z naší práce. Jen chci říct, že ve chvíli, kdy budeme mít méně peněz, začneme u těch nejefektivnějších opatření. A ty už dneska díky zkušenosti začínáme znát. 

Brzy budete muset skládat účty, protože tento rok program končí. Jak vypadají průběžné výsledky, že se vzdělávání ve školách v regionu, kde Eduzměna působí, opravdu zlepšily?
Pracujeme s kritérii Kvalitní školy, která stanovila Česká školní inspekce. Ta stanovuje standardy kvality vzdělávání v Česku skrze svoji inspekční činnost, ale i skrze řadu studií a průzkumů. Takže my jsme vzali tyto znaky kvalitních škol a díváme se, jestli tyto znaky jsme schopni vidět ve školách na Kutnohorsku. A jak se to v čase vyvíjí. Podle tohoto posuzujeme, jestli ta práce má smysl v tom, že se školy posouvají. 

Můžete pro příklad uvést některá konkrétní kritéria, která sledujete?
Jestli škola má nějakou vizi nebo rozvojový plán. Jestli je to něco, co nese pouze vedení  školy, nebo je to sdíleno také s pedagogickým sborem. Jestli jsou v ní mechanismy reflexe, jakým způsobem škola komunikuje s rodiči –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ to jsou vybrané znaky kvalitní školy. Samotné výsledky vzdělávání jsou také důležité, ale srovnávat z tohohle hlediska školy, které mají úplně jiné složení žáků, nedává smysl. Nevypovídá to nic o tom, jak je škola dobrá, nebo ne.